社員研修・企業研修なら社員教育研究所

管理者養成基礎コースで学んだ積極性

管理者養成基礎コースで強く残っているものは主体的に仕事をする意識、積極性とお話しいただきました。管理者養成基礎コースから会社に戻っても、新卒は自分だけ。周りには年上、ベテランの技術者の皆さん。このままでは仕事を覚えることができないということで、「仕事を教えてほしい」とベテランの技術者の中に自ら飛び込んでいかれます。そもそも、今まで新卒がおらず、職人気質で「仕事は背中を見て覚えろ」の世界の中、青木社長のようにベテランの中に飛び込む積極性がある若手社員は少ないのではないでしょうか。さらには若手社員が少なく、若手社員を育てる環境が少ないことを身をもって知り、「自分がこの会社を変えなければ･･･」と強い想いを持ったのも管理者養成基礎コースに参加したからこそとお話しされてました。

そこから毎年、ゴールデンウイークを利用してセールス特訓、上級訓練、指導力開発訓練とお父様と同じように、ほぼすべての訓練に参加されました。管理者養成学校の訓練にこれだけ多く参加された親子は他にはいらっしゃいません。

社長就任、しかし問題も･･･

2010年、青木社長29歳のとき社長に就任されます。先代は会長として会社を見守られることになりました。社長になって初めての仕事は大卒の採用。また鹿児島の高校を回り、高卒の採用にも奔走されます。当時、高卒採用した方は現在も工事部に在職されています。しかし、せっかく入社した新入社員の多くはすぐに辞めてしまいました。原因として会社全体、特にベテランの技術者に若手社員を育てるという文化がなかったことだそうです。ベテランの技術者ほど、さらに自分の技術力を上げることに労力をかけ、部下育成に対して意識が薄かったのでなはいかと分析されてました。当時、会社としてベテランの技術者の皆さんに「新入社員を育てることが会社全体の発展につながる」という目的意識を持たせることができなかったと反省されてました。

リーマンショック、円高不況が大きく影響

2010年社長就任後、新入社員獲得、営業活動をされてましたが、実際に会社を指揮・運営されているのは会長だったそうです。リーマンショック、円高不況の影響もあり、売り上げが下がる中、青木社長は決算書すら見ることができなかったそうです。また、青木社長自身が様々な訓練を受ける度に「このままでいいのか」、「今のやり方はあっているのか」という疑問が芽生えていきます。このような会長と社長の価値観・意識のズレは社員の中にも伝播していきます。結果、社員の会社批判、売り上げが高い社員の離職と悪循環に陥ってしまいました。営業力が低下し、それに伴いさらに売り上げも低下していきました。そんな中、心労がたたり会長であるお父様は倒れてしまいます。しかし社員が残っている以上、会社は続けなければならない･･･。いつも強気で前向きだったお父様は「あとは任せた」と青木社長に言葉を残します。

社員と一体になって、会社立て直し

会社の資金繰りを全く知らないまま、会長が引退し、すべてを任された青木社長は途方に暮れます。何から手を付けていいのか、社員に安心して働いてもらうにはどうすればいいのか。そんなとき頭に浮かぶのは行動力基本動作10ヶ条　第８条「いかなる困難に直面しても目的を放棄せず、時が深更に及ぼうとも最後までやり遂げる不退転の強い意志を持て。」この言葉を頭の中で何回も繰り返したそうです。そして、まず行動に移られたのは残っている社員全員へ今の現状を招いてしまったことに対する謝罪だったそうです。そこから「青木のための会社から社員のためのアカイに」と、いろいろな改革に着手されていきます。決算書の公開、福利厚生の見直し、給与体系の見直しなど会社の根本となる部分を徹底的に見直しされたことで会社の雰囲気が変わったそうです。さらには新たな人事評価制度の導入、社員アンケートを実施し、課題・問題があれば委員会を立ち上げ、その問題に対する改善策を社員同士で話し合う機会を増やしたそうです。

管理者の研修に良い影響が

社内の雰囲気が変わることにより、研修に対する意識にも変化があったようです。今まではほとんどの管理者に対し「研修に参加してください」と個別に声をかけられていたようですが、最近は「研修に参加したい」と管理者が申し出るケースが増えたそうです。青木社長によると「人前で話す事を含め表現力の無さを痛感した社員が、どうやったら表現力が付けられるか、と相談し、研修参加を申し出てきました。管理者の声としては、研修参加を指示した時は嫌々で及び腰だった者たちが先日の組織力向上研修では、『研修参加して本当に良かった。もっと早くに参加したかったくらいです』と言う者もいました。その他の社員も研修後の面談では、研修に肯定的で、組織の課題について積極的に意見してくれていました。多忙な社員が3日間時間を割く事で、実務に相当負担がかかった中、全員参加し、全員が学ぶ事を肯定的に捉えた事が、私は嬉しかったです。」とお話しいただきました。

新入社員研修は時代に合わせて

コロナ禍前は新入社員全員、弊社新入社員向け研修「フレッシュマン颯爽研修（旧：ビジネス成功の条件、女子戦力化訓練）」にご参加いただいておりました。今は弊社新入社員向け研修「Go！フレッシュマン現代の行動学（通学コース）」にご派遣いただいております。これは入社される新入社員の変化に合わせてコースを変えられたとのことでした。「コロナ禍前の新入社員はとりあえず、やってみせて、そこからいろいろなことを学ぶことができた。しかし、コロナ禍後の新入社員にはなぜやるのか、どうしてやるのかをしっかり理解させて、まずは知識を学ばせたい。その後、社内で育てていく風土も出来上がりつつある。よって、訓練コースからセミナーコースへの移行した」とお話しされていました。これも社内で新入社員を育てようという意識が高まり、教育システムが確立された結果ではないでしょうか。

社員教育研究所の研修に社員を派遣して

多くの社員を訓練・セミナーにご派遣いただいた後、社内で大切にされていることを伺いました。「礼儀礼節など一般素養を大切にする」、「協働、チームワークを大切にする」、「整理整頓の徹底」と当たり前のことを再確認し、社内で大切にしているとのことでした。具体的には、社内評価制度の中に一般素養に関するものが約半分を占めていることからも礼儀礼節を重視されていることがわかります。またチームワークを大切にし続けた結果、10年前と比較して約3倍もの大きな工事にも対応できるようになったとのことです。また、整理整頓の徹底では清掃訓練同様にトイレ、洗面台の使用後汚れの拭き上げ、傘をきちんと並べる、使用後必ずテーブルを拭くなど徹底されているそうです。このようなことを繰り返すことで社員の「気づく力」の向上、効率性を意識する習慣が身に付いたそうです。さらには訓練・セミナーを通して学んだことを共通言語として、社内コミュニケーションを活性化させ、より高効率組織を作り上げたいとお話しされてました。

それらを踏まえ、私ども社員教育研究所に期待されることとして、研修ベースは継承しつつも、今後さらに高いクオリティの研修を継続、提供していただきたいとのことでした。さらには「派遣したいときにいつでも受け入れられる環境整備がユーザーにとって一番ありがたい」とお話しいただきました。すぐに社内で検討させていただきます。ありがとうございました。