部下育成のポイントとは？成長を促す取り組み方と目標設定の方法

まず初めに部下を育成する際には、育成に当たる自分はあくまで部下をサポートする立場だと自覚しておくことが大切です。これは部長・課長・係長、あるいは店長など自分の立場に関わらず必要なことだと言えます。

「育成」とは「育てる」ことだと思ってしまうと、どうしても「教える」「与える」「正す」など自分が部下に能動的に働きかけることをイメージしてしまいます。しかし部下の育成とは、部下が自立して適切な行動が取れるようにすることです。

そのためには部下が自分で考え自分で行動できるようにならなくてはなりません。それは、部下が自ら育つのを見守りサポートに徹することによって可能となります。大事なことは、具体的行動を示すこと・指示することよりも、部下に自分で発見させたりつかませたりすることなのです。

普段からコミュニケーションを取ることも、部下の育成においてとても大切なことです。部下が企業人として望ましい姿に成長するためには、上司との信頼関係が欠かせません。信頼できない上司の下ではモチベーションを高めることができないからです。

信頼関係を築くために最も効果的な方法が日常的なコミュニケーションです。このとき、自分の考えや会社の意向を伝えるだけではいけません。部下の話に耳を傾けることが信頼構築につながります。

また傾聴は、部下の状態を把握して育成に何が必要か判断するのにも役立ちます。うまくいかない苦労や苦手なことの話を引き出すほど、対策を練りやすくなります。育成のために何をするべきかわからないときは、まずは部下が気楽に話せる雰囲気や環境を作って悩みを引き出しましょう。

コミュニケーションの一環と言うこともできますが、部下の業務や成果、仕事ぶりなどに対するフィードバックを行うことも大切です。

まずフィードバックという行動自体がコミュニケーションとなって信頼関係を築くことにつながります。さらによかった点や改善された点などを評価することで部下のモチベーションが高まります。改善点も、前向きに伝えることができれば次回の行動にも生かされます。

育成する上司がプレイングマネージャーの場合など多忙かもしれませんが、意識的にフィードバックの時間や機会を取りましょう。

どのような方針に基づき、どのような人材を育成すべきかを決めるために、まずは企業の経営方針・目標を確認することから始めましょう。そして、自部署は全体のなかでどのような役割を果たしており、どのように経営目標へ貢献できるのかを確実に押さえます。

この手順をあいまいにしたままだと、そもそものゴール設定がズレたものとなり自社に貢献する人材になるよう育成することができません。改めて自社と自部署についてしっかり振り返りましょう。

企業の経営方針・目標を踏まえて自部署の現状を把握したら、組織のあるべき姿から不足している点を抽出し課題を見つけましょう。このとき、部下が期待される役割を果たせているか、実績を出せているかといった観点から、現状の成長レベルを確認します。定量面・定性面の両方で、部下の成長レベルを測るための基準を定めてください。

たとえば、定量面では売上や仕事のスピード、定性面では顧客対応やマネジメントスキルなどが挙げられます。一般的には数値化しにくい定性面についても、複数の要素に分解して具体的なゴールを設定することが大切です。基準とする項目については、組織内で話し合ったり部下の意見を聞いたりしましょう。本人が目標に対して納得感を抱きやすくなります。

自部署の課題と部下の成長レベルが明らかになったら、目標の言語化を行います。STEP2とこのSTEP3は、部下とともに行うと部下の当事者意識が高まります。何らかの形で部下を巻き込むように、コミュニケーションを取りながら行うことをおすすめします。

言葉で表現するとメンバーが目標を正確に理解し、スピーディーに共有できる仕組みを作れます。言語化によって自部署の目標を浸透させて、全員がビジョンを語れる状態を目指しましょう。

自部署の目標を受けて、部下育成の目標を設定します。このSTEP4もぜひ部下とともに行ってください。自分の目標を自分で考えて決めることで、当事者意識や納得感が全く違うものになります。評価基準や達成基準を共有することも大切です。自分のいる段階の自己評価ができるほか必要性の高い事項の優先順位がわかるなど、自律的な判断ができるようになります。

上司は部下の達成率の進捗を確認しつつ、課題発見や検証のフォローを行いましょう。また取り組みを開始したら定期的な振り返りを行い、小さな目標達成を繰り返しながら成功体験を積ませられると理想的です。すでに述べたように、フィードバックは育成において高い効果が得られます。

「OJT（On the Job Training）」は、上司が現場での実践を通して直接指導する手法です。実践的なスキルを身に付けることができ、即戦力化につなげやすいというメリットがあります。

OJTの取り組み方は、企業により異なります。上司が部下に手本を見せて模倣させる方法や、基本的な業務の進め方に従いつつ報告・連絡・相談をさせる方法などがあります。また具体的なゴールのイメージのみを伝えて、部下の裁量に任せるのも1つの方法です。

「Off-JT（Off the Job Training）」とは、通常業務とは離れた環境で行われる教育のことです。たとえば、社内外の研修やセミナーなどが挙げられます。

多くの企業の人材育成で導入されており、座学やグループワークを通して基礎や理論の学習が可能です。業務に生きる専門的な知識や技術を集中的に部下へ習得させたいときに適した手法だと言えます。集団で実施できることもあり、人数・内容とも効率よく育成できる点もメリットです。

「1on1（ワンオンワン）」は、上司と部下が一対一で行うミーティングのことです。上司が部下の人事評価を行う一般的な面談とは異なり、1on1では上司と部下の対話を重視します。

対等なコミュニケーションの機会を定期的に設けることで、お互いに信頼関係を築いたり、コメントやフィードバックを通して成長を促したり、相乗効果を期待できるのが特徴です。きめ細かい対応が可能で、その高い効果から近年導入する企業が増えている手法です。

「コーチング」は、相手の自発的な成長を促す指導方法のことです。相手の話をよく聞くこと、自力で答えを見つけさせるべく問いを発することを中心に行います。指導者が相手に知識やスキルを与える「ティーチング」とは異なり、コーチングでは相手の自主性やモチベーションを引き出していくのが特徴です。

コーチには相手を適切に導くための技術や経験が求められ、ティーチングと比べて時間がかかるものの部下の本質的な成長が見込めます。

「MBO（目標管理制度）」では、目標達成までの過程を“見える化”して管理し、人事評価に反映させます。目標の達成度と成果が明確になるため、人事評価の制度として導入している企業も多いのではないでしょうか。

組織の目標と関連付けながら、従業員一人ひとりに個人の目標を設定させ、上司は部下の目標達成を支援します。チームの成果につながるだけでなく、個人のモチベーションアップにも効果的であることから、注目されているマネジメントの手法です。

まず、能力も意欲も高いタイプについてです。「ハイパフォーマー」「トップパフォーマー」と言ってよいでしょう。このタイプには「委任」という姿勢で指導するのが適しています。

細かに指導するのではなく、具体的な業務の進め方などは部下の自発性に任せて成果を確認するような方法です。あまり細かく指示を出すと、モチベーションが下がる原因ともなりむしろ逆効果です。本人に任せることでモチベーションも上がり、自分の采配で工夫を重ねてタスクに取り組むでしょう。

注意すべき点としては、放置してはいけないということです。目標設定や進捗の確認、フィードバックは行う必要があります。モチベーションを下げないことを第一に考えつつ、コミットは怠らないようにしましょう。

次に、能力は高いものの意欲が低いタイプについてです。「やればできるのにやらない」タイプです。このタイプは「着火」という姿勢で育成に臨みましょう。一定の能力があるため、プライドが高くアドバイスや指示を聞き入れない場合もあります。ある意味では最も育成に手を焼くタイプかもしれません。

このタイプは、多くの場合モチベーションに問題があります。「やればできるのにやる気がしない」場合、やる気が出ない理由を探りモチベーションを高めることがポイントとなります。コミュニケーションを意識的に多く取って、相互理解するところから始めると糸口をつかみやすいでしょう。

「やればできるのにやるのが怖い」というようなパターンもあります。こちらは低めの目標からスタートさせて達成感を体験させる、成果を上げたときに褒めるなどの方法でモチベーションを高めていきましょう。

3番目は能力は低いけれども意欲が高いというタイプです。まだ業務経験が浅い若手や新人に多いタイプです。このタイプは「指導」が適しています。このタイプを戦力化できる環境が作れると、人材面での自社の将来が明るくなると言えるでしょう。

意欲が高いため、前向きで素直な人材が多い傾向があります。しかし業務を遂行する能力がまだ低いため、場合によっては空回りしたり行き詰ったりすることもあります。高いモチベーションを壊さないようにすることが大切です。

具体的には簡単なことで、能力を身に付けさせましょう。知識やノウハウ、技術が身に付けば、素直さもあって早いスピードで成長していきます。ただし素直だからと言って、「上から目線」の指導はいけません。高い意欲を徐々に下げていってしまう可能性があります。

最後に、能力も意欲も低いタイプです。育成していくのには時間と労力が必要ですが、労働力が不足している現在、こういったタイプを一人前に育て上げる体制が作れれば強みにもなります。このタイプには「命令」で臨みましょう。

能力も意欲も低いタイプを一足飛びにハイパフォーマーに育てることは不可能です。まずは能力か意欲のどちらかを高めて次のステップに移らせることに注力します。このタイプの場合、自発的に取り組むことは難しいでしょう。そのためまずは何をいつまでにやるか細かく指示を出して、強制的にやらせるというスタイルから始めます。

できることが増えていけば、能力が高まります。またできることが増えるのに伴って、少しずつモチベーションが高まるかもしれません。変化に応じて指導法を見直しましょう。

上司は常に部下の手本となるよう心がけましょう。部下は上司をよく見ています。「上司が部下を理解するのには3年かかるが、 部下は上司を3日で見抜く」と言われるゆえんです。

ここで言う「手本」には、行動の内容・仕事に取り組む姿勢・結果などさまざまな意味が含まれます。多くの場合、若手社員は上司の真似をしながら仕事を体得していきます。自分が手本となる良い結果を残していれば、部下は上司を信頼し、模倣によって会社の一員として好ましい行動や考え方を身につけやすくなります。

上司が部下に上から目線で接すると、部下が反発するおそれがあるため注意しましょう。反発が奮起に向かうならまだよいのですが、モチベーションの低下につながるケースの方が多いのが現実です。

指導する際は、部下の言動の背景を決めつけた発言を避けてください。たとえ部下が失敗したとしても、まずは相手の発言に耳を傾け、人間性を尊重している姿勢を示せると理想的です。冒頭で「自分はサポートする側だと自覚する」ということについて解説した通りです。

日頃から部下に雑務ばかり任せると、「自分は仕事で期待されていない」とやる気を失わせる要因となります。仕事を任せるなら、意義を伝えることが大切です。どういう意図があるのか、またそれをこなすことによってどんな面でプラスとなるのかを伝えましょう。

また、可能であれば雑務とは別にチャレンジしがいのある業務を依頼するよう、意識してみてください。若手はモチベーションが高くその多くはしっかり業務に取り組むため、成長の機会になります。

部下がミスや失敗をしたとき、感情的に“怒る”のは有効ではありません。若者が怒られ慣れていないからだけではありません。他人に対して感情的な態度が取れるのは、相手を尊重していない証拠です。部下はそれを感じ取るので、今後の信頼関係にも悪影響を及ぼします。部下のストレスやメンタルヘルスの問題の原因にもなりえます。

冷静に問題点を指摘し、理性的に“叱る”よう努めましょう。怒りを示すと部下が萎縮して、もっとも重要な課題の部分を伝えられない可能性があります。相手を思い、改善の方向性を示しましょう。

部下が成果を残したら、できたことを積極的に褒めましょう。上司は部下の得意分野を見つけて、相手の気持ちを理解した巧みな指導によって、能力を伸ばしていくことが大切です。弱点を克服するより、長所を伸ばす方が高い成果につながるともよく言われます。

特に、多くの人は褒められるとやる気が湧き、パフォーマンスの向上が期待できます。そもそも現代人は褒めることも褒められることも減っています。意識的に褒めないと、褒めるおかげで得られるメリットを生かすことができません。

チームのなかで管理職と若手社員の間に立つ中堅社員には、単に自分の担当業務を完遂するだけでなく、将来的には主体的にチームを動かす能力が求められます。対人スキルが必要な場面も増えますが、対人スキルは実務でこそ磨かれるものです。

プロジェクトの責任者といった責任あるポストを積極的に任せて、リーダーシップを育成しましょう。スキルを鍛えるだけでなく、次世代のリーダーとしての自覚を促すこともできます。

中堅社員に自分の役割を意識させるために、部下や後輩を持たせて教育を任せるのもひとつの方法です。若手社員への指導経験を通して、業務に関する知識や技術の再確認ができるだけでなく、上司や先輩といった立場に対する自覚や責任感が芽生えます。

その際は、この記事でお話しているように「一方的に指示を与えるのではなく相手を尊重する」べきだと伝えておくことも大切です。OJTの教育担当者に教育方法を教育するように、部下にも部下への接し方を教えておきましょう。

マネージャークラスになると、代表として責任ある意思決定を行うほか、組織管理や人事評価といった幅広い業務を担当することになります。中堅社員の部下には、現場の業務に限らずできるだけ多くの業務を経験させて、広い視野で物事を見る力をつけさせましょう。

マネジメント研修などと組み合わせれば、会社側の視点を育てながらその視点で現場を見る姿勢が身に付きます。長いスパンでの人材育成に役立ちます。

部下を自立・成長させるための管理職としての責任と役割を自覚させ、部下の動機づけや目標達成力までを体系的に学ぶ実践型コースです。

リーダーに求められる考え方と行動を徹底的に習得し、組織を動かす力を養成します。

「管理者養成基礎コース」の詳細はこちら

部下の能力と意欲を引き出すための「教え方・伝え方・関わり方」を実践的に身につける研修です。

タイプ別指導法やフィードバック技術など、部下育成の現場で直結するスキルを短期間で強化します。一方的な「ティーチング」から脱却し、部下の自発的な成長を促すためのコーチング的アプローチを徹底強化する研修です。

「指導力開発訓練」の詳細はこちら

現代の管理学Ⅰは、多様な部下をまとめ上げ、組織としての成果を最大化するためのマネジメントの基本原理と応用を学ぶコースです。組織における人間関係の構築、チーム目標達成への道筋を明確にし、管理職としての判断軸を築き上げます。

「現代の管理学Ⅰ」の詳細はこちら

真に信頼される部下育成に関わるリーダーに必要な「人間力」「統率力」「指導力」を養う人気コースです。自らが変化を起こす主体となることで、チームを導くためのビジョン形成力と実践力を磨きます。

「リーダーの条件」の詳細はこちら

部下育成の要となるコミュニケーション能力や人を動かす力に焦点を当てたプログラム。対人理解、信頼関係の構築、動機づけなど、心理的アプローチを取り入れながらヒューマンスキルを実践的に高めるとともに、部下のモチベーション低下を防ぎ、自律的な行動を促します。

「MMS　ヒューマンスキルコース」の詳細はこちら

目標を「掲げる」だけでなく「達成する」ためのプロセスを、実例とワークを通して体得するコースです。管理職として部下とともに成果を出すための目標設定法・行動計画立案力を強化し、確実な成果へつなげます。

「目標設定そして…その実現」の詳細はこちら

上司は「サポートする立場」だと自覚し、部下が自立して行動できるよう見守り、促すことです。また、普段からのコミュニケーションとフィードバックにより信頼関係を築くことが欠かせません。

経営方針から部署目標を整理し、部下本人と一緒に設定することが効果的です。納得感を高め、当事者意識を育てることで達成意欲が向上します。

OJT（実務を通じた指導）、Off-JT（研修など）、1on1（対話重視のミーティング）、コーチング（自発的な成長促進）、MBO（目標管理制度）などがあり、これらを組み合わせて活用することが効果的です。