新人育成の計画立案方法と指導のポイント。新入社員育成における大切なこと

2020年1月31日(金)

2023年3月24日(金)

新人育成の計画立案方法と指導のポイント。新入社員育成における大切なこと

新入社員を入社後の新人研修を通じて人材として育てていくにあたっては、彼らが実際の職場で仕事をできる社員になれるように、適切な新人教育を施すことが大切です。新人教育の内容次第で、新入社員のその後のモチベーションや人事が行うタレントマネジメントに大きな影響が出てくるからです。ここでは、新人指導にあたって、トレーナーやリーダーが効果的な研修を行っていくための人材育成のポイントになる点を解説していきます。

新入社員の育成において指導すべき主な項目

新入社員を育成するにあたっては、彼らにどんな知識や能力が育つことを期待しているのか、目的を明確にして指導項目を決定する必要があります。育成において指導すべき主な項目には、以下の内容があります。

  • 社会人としてのマインドセット
  • 経営理念、事業内容
  • ビジネスマナー
  • コミュニケーション能力
  • 配属後に必要な基本業務

それぞれ具体的に見ていきましょう。

社会人としてのマインドセット

まず、学生気分から社会人としての自覚を持つためのマインドセットを行い、社員として仕事をしていくために必要となる心構えを身に付けさせます。

具体的には、ルールやマナーを守ること、企業は利益を出していかなくてはならないこと、チームとしてコミュニケーションを取りながら仕事を進めることなどを理解させます。

さらに、仕事の理想と現実のギャップやいつか必ず感じる壁などへの心構えを教えることも必要です。そのほか、個人情報・社外秘の取り扱いやハラスメントなどコンプライアンスの重要性とそれを守る姿勢もしっかり学ばせる必要があります。

経営理念、事業内容

社員として全員共通で知っておくべきことの一つは、入社した会社の経営理念や事業内容、組織の仕組みなど自社の基本的な情報です。外部の人にいきなり尋ねられた状況でも、これらの情報を知識としてすぐに説明できる程度の理解を目指します。これによって、若手社員を含めた全社員が、企業の一員としての意識を持てるようにすることが目的です。

経営理念や自社の事業を理解することは、自社の社員にとって必須のことでありあらゆる面の基礎となります。新入社員研修の早い時期に組み込みましょう。

ビジネスマナー

新卒採用の場合は社会経験が乏しく、社会人として必要な基本的なビジネスマナーを習得してもらう必要があります。これには、名刺交換や電話応対など、ビジネス上の慣習として一般的に見られる行動の作法や社内での先輩社員や上司への接し方などが含まれます。

ビジネスマナーが身に付いていないと、取引先などとのやり取りにおいて悪い印象を与えることとなってしまいます。会社全体の印象にも影響が及ぶほか、社員教育をきちんと行っているのかという疑いの原因ともなります。ビジネスマナーも育成計画のごく初期に盛り込みましょう。

コミュニケーション能力

新入社員は、学生時代とは大きく変化した環境の中で、社員や顧客との新たな人間関係を構築することが必要です。そのために重要なスキルが、コミュニケーション能力です。具体的には、自分から相手への言葉遣いの作法や報告・連絡・相談、いわゆる「報・連・相(ホウレンソウ)」の各ステップ、さらには上司や先輩への質問の仕方などを学びます。

コミュニケーション能力は、社内においては仕事を円滑に進めるために役立ち、社外とのかかわりでは営業成績や顧客満足度にもかかわります。コミュニケーションは得手不得手が分かれますが、苦手な社員もスキルの底上げを目指しましょう。

配属後に必要な基本業務

新入社員は、遅くとも研修が終わったあとに各部署に配属されるため、そのときに必要な基本業務のスキルも教える必要があります。ビジネスマナーなどの一般的な社会人としての素養とは異なり、ここでは部署ごとにある程度の専門的な内容を学習するのが通例です。

配属されてからOJTの形で学ぶことも多くありますが、配属と業務のスタートがスムーズになるように基本業務はOJTの前に理解させておきましょう。

新入社員育成計画の立案方法

新入社員教育を実施するにあたっては、研修を受けた新人がその後十分に能力を発揮できるように、以下の5つのステップに基づいて計画を立案するとよいでしょう。

  • 目標を明確にする
  • タイミングごとの目標に細分化する
  • 目標達成に必要なスキルを洗い出す
  • スキルを習得させるための指導内容を考える
  • PDCAを回して改善する

それぞれのステップについて解説していきます。

STEP1:目標を明確にする

まずは、新入社員に短期的に、あるいは中長期的に何を期待しているのか、人事責任者や事業責任者の求めるものを確認したうえではっきりとさせましょう。その期待に基づき研修の終わったときにどうなっていてほしいのか、また社員として中長期的にどうなってほしいのかの目標を明確にします。

さらには新入社員それぞれの課題、能力差や配属部署を鑑み、誰にどのような役割を期待するのかなど、各員に基づいた詳細目標を加えるとなお効果的です。

STEP2:タイミングごとの目標に細分化する

社員教育の計画はある程度の期間にまたがって立てるものです。そこでは、教育内容だけでなく、実際に指導を行うタイミングも重要です。具体的には、勤続年数や職位の想定に応じて、習得させるタイミングについて計画を立てていくこととなります。

大まかに短期・中長期で立てた目標をもとに、3年後や5年後にどんな姿に成長させるかなど、具体的な目標を設けます。たとえば、3年後には後輩を指導できるようになる、5年後には部署のリーダーになっている、などといったことが考えられます。

STEP3:目標達成に必要なスキルを洗い出す

タイミングごとの目標が定まったら、目標達成に必要なスキルを洗い出します。それぞれの新入社員が短期的・長期的に身に付けるべきだと考えられるスキルを可能な限り列挙し、各スキルが必要となるタイミングに割り振っていきます。

差し当たり新入社員研修では、独り立ちして戦力となるために最低限必要となる内容となるでしょう。

STEP4:スキルを習得させるための指導内容を考える

習得させるスキルやタイミングが決まったら、それに合った指導内容と指導方法を設定することも大切です。プレゼンテーションスキルを上達させるためにロールプレイングで順繰りにプレゼンさせるなど、スキルの特徴に沿った具体的な内容にもとづき、カリキュラムを設計するとよいでしょう。

具体的に指導にはどんな手法があるのかについては、詳しくは後述します。内容に応じて適した方法と適した順序があります。最大限の効果が得られるように工夫しましょう。

STEP5:PDCAを回して改善する

完成した計画をもとに研修・人材育成を行う中で、PDCAを回して問題を改善していきましょう。短期的な研修の反省を研修の都度集めて、研修の改善を行います。長期的にも、想定していた結果が得られなかった場合は、どこに問題があったのか発見して解決策を練りましょう。

新入社員育成の具体的手法

育成計画を立案する際には、育成の具体的な手法も重要なポイントとなります。主な手法としては次の例が挙げられます。

  • OJT
  • Off-JT
  • グループディスカッション
  • グループワーク
  • ケーススタディ
  • ロールプレイング
  • メンター制

上記の手法を組み合わせて育成計画を設計することになります。1つずつ具体的に見ていきましょう。

手法|OJT

「OJT」は「On the Job Training」の略で、職場で実務に当たりながら先輩社員から教育を受ける方法です。基礎知識を座学で学んでから行うのが一般的です。インプットだけでなくアウトプットもでき、実践的なスキルや知識が習得できるメリットがあります。また職場での研修なので、先輩や上司との人間関係を築くのにも役立ちます。

ただしデメリットとして、担当者の負担が大きいことと、担当者による内容や品質の差ができやすいことが挙げられます。

手法|Off-JT

「Off-JT」は、「Off the Job Training」の略で、集団での座学のように職場ではない場所で教育だけを行う方法です。Off-JTは自社で行う場合と、外部で公開されているセミナーに参加する場合とがあります。自社で行う場合も、社員が講師となる場合と外部講師を招く場合に分かれます。

Off-JTは体系的に知識を学ぶのに適しており、OJTの前に基礎知識を習得させるのによく行われます。受講者は研修中は実務にあたることができないので、現場の人手を確保したり研修後に本人にしわ寄せが行かないようにしたりする配慮が必要です。

手法|グループディスカッション

「グループディスカッション」は、少人数のグループに分かれて課題について議論する研修の方法です。課題は自社のビジネスに関することから無関係なことまで、さまざまな内容で行うことができます。「AとBのどちらがいいか」式の二者択一型、「〇〇のよい方法は?」というような課題解決型、「〇〇の10年後はどうなっている?」というような自由討論型があります。

グループディスカッションでは傾聴する力や説得する力、参加者で1つの結論まで持っていく力などを身に付けることができます。自社ビジネスに関するテーマなら、ビジネスの理解を深めることもできるでしょう。

手法|グループワーク

「グループワーク」もグループ単位で行いますが、課された課題に団結して取り組む研修です。同じゴールに向かって、協力し合って取り組む姿勢を学ぶことができます。またメンバー間の関係が深まり、同期の一体感を高めることにも役立ちます。

ただしグループ分けと実施には注意が必要です。1人ひとりの性格や能力を把握してグループ間の格差を作らないようにすること、突出したメンバーが独断で進めてしまわないように注意することが求められます。

手法|ケーススタディ

「ケーススタディ」は、想定されるトラブルなどの例についてディスカッションして対策方法や予防策を考えるものです。座学で学んだ理論を実際の業務でどのように問題解決に役立てるかを学ぶことができます。また多くの事例を疑似体験でき、実際の業務に就く前から対応力も高まります。

ただしいつでも同じ解決策が効果的だとは必ずしも言えないという点は理解させておかなくてはなりません。次に解説するロールプレイングとセットで行われることが多くあります。

手法|ロールプレイング

「ロールプレイング」は、現場にいるという想定の中で自分の役割を演じて実際の対応を習得する研修方法です。接客対応やクレーム対応など、疑似的な場面で起こる出来事に対して実際のように対応します。頭で理解したことを実際の行動に移したり、未知のことにとっさに対応したりする練習になります。

「ロール」は「役割」、「プレイング」は「演じること」を意味する英語です。「ロールプレイ」「ロープレ」などとも呼ばれます。

手法|メンター制

「メンター制」は、上司とは別に年齢の近い社員が「メンター」(指導者・助言者)として新入社員をサポートする制度です。先輩が後輩をサポートするという点ではOJTと似ていますが、メンター制では人間関係や仕事上の悩みの相談など主にメンタル面のサポートを行います。そのため業務上の上下関係や利害関係のない他部署の先輩がメンターとなります。

お互いの相性に左右されやすいことや形骸化しやすいことが注意点です。メンターの業務量や心理面での負担が大きくなりすぎないよう、ケアを行うことも大切です。責任感の強いメンターほど悩みやすい傾向があります。

計画書のフォーマットに流用できるツール

研修内容や研修方法を具体的な計画に落とし込んで計画書の形でまとめる際、フォーマットに流用できるツールがあります。

  • 職業能力評価基準
  • キャリアマップ
  • 職業能力評価シート

上記の3つは厚生労働省が提供しているもので、同省のサイトからダウンロードすることができます。それぞれどんなものなのか、どのように流用できるのかについて解説します。

職業能力評価基準

「職業能力評価基準」は、仕事をこなすために必要な「知識」「技術・技能」「成果につながる職務行動例(職務遂行能力)」を、業種別、職種・職務別に整理したものです。体系化された基準であって、正確にはツールではありません。職業能力評価基準を具体的なツールに落とし込んだものが以下に示すキャリアマップと職業能力評価シートです。

企業が個人に期待する責任・役割の範囲と該当する業務の難易度とによって、能力段階が4つにレベル分けされています。レベルを高めていく人材育成に活用できる基準です。

キャリアマップ

キャリアマップは、職業能力評価基準で設定されているレベルをもとに能力開発の標準的な道筋を示したものです。レベルごとに到達までにかかる必要年数の目安が示されており、能力のレベル・自社の役職制度と組み合わせることで育成計画のスケジュールを作成できます。

厚生労働省のサイトには、キャリアマップや職業能力評価シートの実際の活用例が掲載されています。それらの活用例を見ると、主に自社版のキャリアマップ作成に役立てられていることがわかります。

職業能力評価シート

職業能力評価シートは、「職業能力評価基準」の「職務遂行のための基準」を簡略化した評価シートです。レベルごとに求められるスキルなどがまとめられています。評価基準としてはもちろん、どのレベルでどのスキルを習得させるかという育成の目安として活用することができます。

厚生労働省のサイトにある活用例では、多くの企業で新人の即戦力化に役立てられています。また新人に限らず、マネジメント層など中長期的な人材育成に活用している企業もあります。

計画と指導を点検するときのポイント

実際に新入社員を育成するにあたって、ポイントとなるのはどのようなことでしょうか。具体的には次のポイントが挙げられます。

  • 指導方法は適切か
  • 背景や理由を含めて指導する内容か
  • 振り返りを促す機会があるか
  • キャリアプランを描きやすい状態を作れているか
  • 現状把握して内容に反映させているか

それぞれのポイントについて詳しく見ていきましょう。

指導方法は適切か

まずは、指導方法を適切に吟味していることが重要です。たとえば現場で多用するシステムなどの機器の操作はOJTによって現場で指導し、ロジカルシンキングなどの思考法を外部講師が指導するときは座学を選ぶなど、スキル内容や習得目的に応じた指導方法を考える必要があります。

点検する際も、内容や目的と指導方法が一致しているか、最適な方法が選ばれているか確認しましょう。

背景や理由を含めて指導する内容か

新入社員相手にスキルを教える場面には、管理職の方が新人社員へ頭ごなしに教えるのではなく、背景や理由も含めて指導しましょう。そうすることで、教えられていないケースであっても求められる結果を想定した行動を取ることが可能になるほか、研修の場において新人のモチベーション維持にもつながります。なぜそうなるかを理解すると業務への理解も深まります。

指導の際には背景も伝えるよう担当者に確認すること、研修に使用する資料やスライドなどで背景に触れているか点検することが必要です。

振り返りを促す機会があるか

研修の中で失敗したときはもちろん、成功したときも内容の振り返りを行うように促しましょう。これによって、振り返りを習慣付け、客観的な自己評価を形成し、柔軟に学習し続けられる人材を育成できます。

また、フィードバックを行うことも有効です。経験が浅いうちは1つひとつの動作が不安に感じるものです。フィードバックは「見守られている」という安心感につながります。むしろ、逆にフィードバックなしだと「放置されている」という会社への不信感につながりかねません。

キャリアプランを描きやすい状態を作れているか

昇進のプランなど、具体的なキャリアプランを描きやすい内容を考えましょう。将来の見通しが立つことで、中堅社員になるまでの離職率を抑えることにもつながります。また、昇進の目標が具体的にはっきりするので、仕事のモチベーションの維持にも役立つことでしょう。

どのような選択肢があり、そのためにはどんな努力をすればいいのかを伝える機会があるかを点検しましょう。

現状把握して内容に反映させているか

その年の新入社員のスキルや傾向などが育成計画に反映されているかも大切です。育成計画は事前に立てるもので新入社員の詳細などわからないと思うかもしれませんが、方法はあります。採用に至るまでに行ったテストや面接などは、スキルや知識を判断する材料として活用できるでしょう。また内定から入社の間にも時間があります。アンケートやレポートを書かせることである程度把握できます。

もちろん求められるレベルは決まっているものなので、目標・ゴールを変えることは難しいかもしれません。しかし場合によっては、時間的な配分を変えたりより効果の高い手法に変更するなどの対応が必要です。

育成計画にもかかわる整備すべきこと

社員の育成に必要なのは、研修内容や研修方法だけではありません。社内の制度などについても育成計画にもかかわるものがあり、整備しておかなくてはならないこともあります。具体的には次の内容が挙げられます。

  • 教育担当者の教育
  • 評価制度の整備
  • 全社的に育成を行う仕組みづくり
  • 業務マニュアルの整備

具体的に見ていきましょう。

教育担当者の教育

まず、教育担当者を教育しておくことが挙げられます。自社の社員が教育に当たる場面としては、座学の講師やOJTの担当、メンターなどが挙げられます。一般的に社員は業務のプロであっても教育のプロではありません。もちろんプロ並みの水準を求めることは難しいでしょうが、効果を下げるようであっては困ります。最低限のレベルはクリアさせなければいけません。

とくにOJTは担当者により教育結果が大きく左右されます。未経験の新人は、すぐには理解できなかったり教えてもすぐにできなかったりします。教育担当者はそれを当たり前と受け止めなくてはなりません。新人の満足度を下げて離職という最悪の結果を招かないためにも、新人への接し方やコーチング・ティーチングなどを担当者に教育しておきましょう。

評価制度の整備

評価制度の整備も重要です。キャリアマップを作成してキャリアプランを提示しても、魅力的な将来があると感じることができなければ離職につながる危険性があります。がんばったら報われると思えなければ、がんばることもできません。中長期的な評価制度の整備は新入社員のモチベーション維持に必要です。

同時に研修の評価やフィードバックの仕組みも整えておきましょう。新入社員が初めて接する「がんばりが評価されるかどうか」の場面が研修だからです。給与や役職に反映させる必要はまだありませんが、良かった点や改善点を伝えられる仕組みを作りましょう。

全社的に育成を行う仕組みづくり

人材の育成は全社的に行うものと考え、あらゆる部署を巻き込む仕組みづくりも必要です。直接育成にかかわらない社員も当事者意識を持てるような環境を目指しましょう。

また教育担当者だけに負担がかかると、教育担当者の不満にもつながります。人事担当者も、OJTであっても現場任せにしてはいけません。そのほか、現場が多忙で研修に手が回らなくなったり、逆に業務が疎かになったりしないようにしましょう。仕事量を調節して教育に当たる余裕を作ることも必須です。

業務マニュアルの整備

業務マニュアルの整備も重要です。新人は、すぐには理解できなかったりできなかったりするのが当たり前です。しかし同じことを何度も教えてもらうのは勇気のいることです。かと言って自己流のやり方で誤魔化し続けられても会社にはマイナスです。

業務マニュアルがあれば、新人は自分で正しいやり方や手順を確認することができます。新人教育に限らず、業務の標準化という意味でもマニュアルは欠かせません。マニュアルも整備しておきましょう。

社員に合った新人育成を

新人教育の基本的な内容、立案方法および指導上の注意点を見てきましたが、重要なのは、いずれの段階でも新人相手に最も適した教育内容が何であるかを考え続けることです。適切な教育を活用することで、新入社員の効果的な育成が可能になるので、常に彼ら一人ひとりの特徴を念頭に置くとよいでしょう。



この記事の監修者

株式会社 社員教育研究所 編集部

株式会社社員教育研究所 編集部

1967年に設立した老舗の社員研修会社。自社で研修施設も保有し、新入社員から経営者まで50年以上教育を行ってきた実績がある。30万以上の修了生を輩出している管理者養成基礎コースは2021年3月に1000期を迎え、今もなお愛され続けている。この他にも様々なお客様からのご要望にお応えできるよう、オンライン研修やカスタマイズ研修、英会話、子供の教育など様々な形で研修を展開している。

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